تدبير الموارد البشرية- بين تعدد الاكراهات وتحديات المستقبل

محمد والضحى- باحث


يتسم واقع الإدارة المغربية بتعدد الاختلالات ونقائص جوهرية تمس بشكل أساسي الجهاز الإداري على كافة المستويات، إلا انه بالرغم من هذه العوائق تتوفر هذه الإدارة على الإمكانيات الضرورية لتفعيل جميع اوراش الإصلاح والتحديث، باستغلال امثل للموارد البشرية في أفق إعادة توظيفها وتثمينها باعتبارها القوة المؤثرة في تفعيل الإصلاحات الإدارية.
كما يعتبر كل تطور يحصل في وظيفة "تدبير الموارد البشرية" ضروريا لعدة اعتبارات، أهمها التغيرات الكثيرة التي حدثت بفعل اعتماد التكنولوجيا الحديثة للإعلام والاتصال في كثير من وسائل الإصلاح وما ترتب عن ذلك من تغيرات في مجالات تنظيم العمل والتكوين المستمر، إضافة إلى مطالب المرتفقين التي ارتفعت حدتها بنظر لحاجاتها لخدمات ذات جودة عالية وإدارة خدومة بكل الفعالية المطلوبة.
إن أهم إشكالية تطرح اليوم في مجال تدبير الموارد البشرية، تتمثل بشكل أساسي في غياب إستراتجية واضحة تحدد الإطار المرجعي للكفاءات والوظائف، كما أبانت الممارسة على مميزات هذا التدبير بأنه يقتصر في جانب كبير منه على المجال القانوني والتسيير اليومي للمشاكل على حساب التدبير الفعال المبني على منطق التدبير التوقعي والاستراتجي للموارد البشرية.
1-تدبير الموارد البشرية وتعدد الاكراهات:
إذا كانت نظريات التدبير التي يتبجح بها بعض المسؤولين خلال اجتماعاتهم، ما تزال تثير فضول الرأي العام حول مدى صحتها على ارض الواقع ، فإنها ما تزال مغيبة عن الواقع التطبيقي لإدارتهم حيث الوجه والوجه الآخر متمثلة أساسا في اعتماد نمط تقليدي يرتكز على إدارة ملفات الموظفين وليس تدبير كفاءاتهم، والعمل على اكتساب معارف في التعقيد كأساس للحفاظ على وقارهم بدل مواجهة مشاكل التدبير التي تشكل عائقا في تطوير القدرات التدبيرية للإدارة المغربية.
وهكذا يشكل مجال وظيفة تدبير الموارد البشرية محط انتقادات وسببا جوهريا لكثير من العراقيل، بالرغم من أنه يمثل في نفس الوقت أداة لتحسين أداء وفعالية إدارتنا العمومية حسب تطلعات وآمال المتعاملين معها من مواطنين ومقاولين.إذن، ماهي السبل الكفيلة بإنجاح تطبيق نظريات التدبير على أرضية الواقع للسمو بالعمل الإداري إلى الأحسن؟
لقد أصبحنا مكبلين بقيود توصيات المؤسسات المالية الدولية أكثر منها لحاجياتنا الذاتية، قصد الاستجابة الإجبارية للتغيرات الآنية والمستقبلية في مجالات التكنولوجيا الحديثة للإعلام والاتصال.وبذلك أصبحنا رهائن لمجموعة من الاكراهات الخارجة عن إرادتنا ولا نتحكم في كثير من مساراتها المتعددة.
إن الإشكالية التي تعاني منها الإدارة المغربية في مجال تدبير الموارد البشرية لا تعود بالأساس إلى عدم وجود كفاءات، فإداراتنا تزخر بذلك، ولا إلى الإمكانيات وإنما إلى غياب إستراتجية واضحة في هذا الاتجاه، إضافة إلى تغاضينا عن مواكبة التحولات التي تتبنى التدبير الفعال المبني على منطق المنهاج التوقعي والاستراتيجي واعتمادنا لأوامر المسؤول الإداري الفاقد لفكر ذو رؤية محددة.اذ يلاحظ في كثير من الحالات انه بمجرد تغيير مسؤول تتغير الاستراتيجية دون مبرر علمي سوى مبرر ذاتي، ويلاحظ المتتبع لهيكل إدارتنا أنه بالرغم من الارتقاء بمسميات الوحدات المكلفة بإدارة الموظفين إلى مستوى "مديريات للموارد البشرية"، فإنها ما تزال تمارس في الواقع مهام تدبير الملفات الموظفين بسبب افتقادها لآليات تمكنها من تدبير كفاءات ومؤهلات موظفيها.
2- ضرورة البحث في آليات الفشل؟
ترى الم تتساءل النخب الإدارية لماذا نجحت تجارب دول كانت تماثلنا إداريا وفشلت تجربتنا نحن، بالرغم من استنساخنا أحيانا لنفس "النظريات"؟ .الجواب يكمن في ذات الإشكالية ألا وهي مميزات بيئتنا الاجتماعية والثقافية وحتى السياسية والإمكانيات المتوفرة فليس الحديث بطلاقة بلغة أجنبية معناه الوصول إلى قمة التطور والتحديث، فهيمنة الفساد على دواليب الإدارة يتطلب القيام بعملية "مجهرية" لتحليل واقع التدبير الحالي لإيجاد وصفات خاصة لإنجاح التدبير الحقيقي للموارد البشرية.فقد نرى البعض يتبجحون بأفكارهم المستنسخة، لكنهم ينسون دائما حقيقة ثابتة لا تتغير، وهي أن هناك عوامل لا يمكن القفز عليها بسهولة ومنها بالخصوص عقلية الموظف المغربي وثقافته ووضعه الاجتماعي والمادي ومشاكله المتعددة المشارب، فكيف يعقل أن تطلب من موظف تحديث عمله وأداءه وهو يعاني من إشكاليات تتعارض والمنظور العلمي لتدبير الموارد ومنها بالخصوص عدم تأهيل رؤسائه لمستوى التحديث، وسطوة بعضهم للتضليل عن ضعفهم وإكراهات وضعه الاجتماعي، وهذه تعتبر من أهم أسباب فشلنا في كثير من مشاريعنا التحديثية.
كما يعتبر الإطار القانوني الحالي للموظفين أهم عرقلة لتحول تدبير الموارد البشرية إلى حقيقة، حيث تتميز الوضعية الحالية للنظام الأساسي العام للوظيفة العمومية والأنظمة الأساسية الخاصة المتسمة بتعدد المسميات والإشكاليات التي تطرحها أنظمة الترقية والتقييم والتكوين المستمر وجمود آليات الحركية وغياب التحليل التوقعي للمؤهلات وعدم تحديد حاجيات التوظيف بناء على دليل مرجعي للوظائف والكفاءات، كل هذا ساهم ويساهم في عدم إقرار ثقافة تدبيرية تعتمد مسارا علميا في آلياتها، حيث يلاحظ بكثير من الأسف ضعف المهنية لدى المصالح المكلفة بالموظفين، إذ يعاني الكثير من المسيرين من نقص كبير في التجربة المهنية والمعرفية في مجال الوظيفة العمومية وضعف في التكوين، وفي التدبير التوقعي والتخطيط للقوى العاملة والعلاقات الإنسانية والاتصال. ناهيك عن وحدات تدبير الموارد البشرية القائمة الآن، ماهي إلا وريث شرعي لوحدات التسيير الإداري والمالي الصرف،كما تعتبر إشكالية التعقيد الإداري من العوائق الأساسية لتنمية وظيفة الموارد البشرية، حيث تضخم القواعد القانونية وتعدد المسالك والمساطر الإدارية وكثرة الوثائق مما أفضى إلى تكريس مسارات طويلة ومعقدة وآجال غير محدودة. والأكيد أن جل الوصفات المعروضة حاليا تتجه نحو التركيز على محتوى الإدارة الجيدة بدل الاستثمار في مقاربتها كمفهوم مجرد باعتبار أن تشخيص مواطن الخلل على مستوى الموارد البشرية هو في منطلقه تشخيص لكل الاختلالات وظواهر الإدارة. فبالإضافة إلى الاختلالات الهيكلية، فإن الاختلالات الوظيفية حدث ولا حرج بالرغم من تبني عشرات البرامج الإصلاحية منذ الاستقلال إلى الآن، فغياب سياسة واضحة المعالم للتوظيف بالإدارات العمومية هي السمة المهيمنة، فالحاجيات عادة ما تكون غير مبررة بشكل مقنع كما أن القواعد القانونية الموجودة حاليا لا تساعد على انتقاء المرشحين المؤهلين للقيام بأنشطة معينة وإنما يتم التوظيف بناء على تخصصات تحددها الجامعات والمعاهد سلفا وليست حاجيات الإدارة هي المتحكمة فيها.، كما أن نظام المباريات الحالي لا يمكن من معرفة الكفاءة الحقيقية لكل مرشح، وغياب برامج الاستقبال والإدماج التي تمكن المتدرب من معرفة العمل الموكول إليه.فالمطلوب حاليا لا يستوجب إصدار نصوص جديدة فحسب بل العمل على جعلها تتطور بما يكفل استجابتها وملاءمتها لمشاكل الواقع الإداري الذي يعايشه الموظف.وكما ذكرت سابقا، يواجه مجال تدبير الموارد البشرية مشاكل متعددة، وهذه المشاكل تزداد يوما عن يوم، لكن الإشكالية ليست هنا، وإنما في التوفر على الحلول الناجعة لها.
3- العمل على إنجاح سياسة التغيير:
إن من الحقائق الثابتة أننا سنواجه سنوات طويلة من التغيرات العميقة داخل الإدارة ومحيطها وإنه لا فائدة من محاولة تجاهل التغيرات والتظاهر بأن الغد سيكون كالأمس إن السياسة الوحيدة الثابت نجاحها هي محاولة صنع المستقبل الذي يجب أن يلائم التغيرات مع الواقع وأن يجعل من الإدارة عامل تغيير لارتباطها الوثيق بتنمية جميع المجالات الاقتصادية والاجتماعية
من القواعد المسلمة انه لا يستطيع الفرد وحده إدارة التغيير، بل يمكنه فقط أن يقوده، فلم نعد نسمع كثيرا عن التغلب على مقاومة التغيير والتي كانت تشكل جوهر القضايا المتداولة خلال خمس عشرة سنة خلت، فالكل بات يتقبل الآن بأن التغيير لا مفر منه غير أنه لأجل أن تكون أي إدارة قائدة ناجحة للتغيير، يجب أن يكون لديها سياسة ابتكار منتظمة وأن تنظر إليه باعتباره فرصة للتنمية والتطوير الذاتي.وأفضل تغيير هو ما يصدر في الداخل عن قناعة والتزام لكن التغيير ليس شعارا ولكنه حقائق يجب معاينتها على ارض الواقع.
فمن خلال رؤيا محددة يمكن لنا ضمان مسايرة بلادنا لتطور جيراننا الشماليين باعتماد سياسة واضحة في مجال الموظفين، صحيح أن نظام الوظيفة العمومية المعتمد حاليا لا يتضمن ثقافة تدبيرية، بالرغم من بعض طلائع الإرهاصات الأولية كإعداد الدليل المرجعي للوظائف والكفاءات بالإدارات العمومية، فإنه يتعين إعلان تحديات في مجال التدبير الحقيقي المبني على العلاقات الإنسانية وتفويض المسؤولية والتكوين المستمر وإقرار سياسة حركية حقيقيةتستجيب لطموح الموظفين وإدارة مواطنة.فمن المسلم به أن هناك مجموعة من العوائق أمام كل تغيير، فالثقافة السائدة داخل الإدارة المغربية لايمكن تغييرها بين ليلة وضحاها، لذا فإن كل القرارات الجديدة في مجال تدبير الموارد البشرية يجب أن تأخذ بعين الاعتبار بنية التغيير وماض الإدارة والمكونات الشخصية للموظف العمومي لقد أصبحت الإدارة المغربية مجبرة على الاستثمار في مجال الموارد البشرية بإقرار سياسة محكمة في مجال التكوين المستمر والبحث عن الطرق الحديثة للتدبير، فبدون الاستثمار في الإنسان فلا يمكن البتة الحديث عن التنمية بما فيها التنمية الإدارية. انطلاقا من هذه المعطيات، فإن التحديث الحقيقي يكون باعتماد نظرة شمولية لتطوير الإدارة المغربية، ولن يتم ذلك إلا باقتناعنا بأن البحث لإيجاد حلول المشاكل اليوم هو الذي سيمكننا من تحقيق إدارة جيدة ومواطنة في الغد.
4- فن صناعة المسيرين الأكفاء:
اعتماد وظيفة " تدبير الموارد البشرية" يطرح مجموعة من الأسئلة تتعلق بمميزات ومواصفات المكلف بالتسيير ؟فمميزات المسير الجيد والكفء عديدة، لكن تظل أهمها التوفر على تجربة في مجال التدبير تمكنه من إغناء معارفه إضافة إلى توفره على قاعدة معرفية وقانونية حول مجال تسيير شؤون الموظفين والمساطر المعتمد في مساراتها من خلال تحكمه في مجاله التقني وكذا المؤهلات التي تمكنه من العمل ضمن فريق العمل وسمات روح الفريق، ذلك أن المسير الجيد لا يأمر وإنما يتحاور ويقدم نصائح للعمل الأفضل، ويعمل دائما على خلق العمل المناسب "لشركائه" في العمل. إن تدبير الموارد البشرية هي فن ممارسة التدبير الجيد، أي تدبير الكفاءات البشرية وليس البشر ذاته، وهذه الكفاءات محددة في معارف الفرد واجتهاداته وتكوينه، ولأجل تحديد هذه الآليات المعرفية الإنسانية فإنه يتعين إخضاع هذا العامل البشرية للتجربة الميدانية والتي هي حيز مقياس لكفاءته كما أن التدبير الجيد للموارد البشرية يرتبط ارتباطا وثيقا بتكوين جيد للموظفين في مجالات احتياجاتهم، فلا يمكن ضمان نجاح أي ورش بدون التوفر على مخطط تكويني فعال يستجيب لحاجياتهم الحقيقية تمكن من تنمية وتطوير مؤهلاتهم التدبيرية.
إن من خصائص ممارسة وظيفة التدبير الجيد لإدارة الموارد البشرية" هو التوفر على أفراد ذوي معرفة خاصة لصقل كفاءاتهم ومهاراتهم والخضوع المستمر لبرامج تكوين متعددة ومستجيبة للحاجيات الحقيقية للإدارة، من مجالات التدبير والاستراتيجية والاتصال والعلاقات الإنسانية.وفي هذا الإطار يعتبر جل الموظفين عمال ذوي معرفة يمتلكون أسباب الإنتاج، وهي تلك المعرفة المخزنة في عقولهم وتعتبر من أصول رأس المال الضخمة القابلة للانتقال كاملة، لكن في واقع الاقتصادي الحالي فإن هذا المعطى ما يزال مغيبا عن كثير من مخططاتنا التنموية.
ووفقا لهذا المعطى، فإنه تجب تدبير الموارد البشرية بشكل مختلف وحسب المؤهلات التي يتوفرون عليها، وأن تتم إدارة الموظفين كشركاء بمعنى أنه لا يمكن إصدار الأوامر للشركاء وإنما ينبغي إقناعهم، ولذلك فإن عملية إدارة الموظفين آخذة في التحول لتصبح "عملا تسويقيا" لأن المطلوب ليس إدارة الافراد بل المهمة قيادتهم والهدف هو تحويل قوة ومعرفة كل فرد إلى عوامل إنتاجية.فاختيار مسؤولي ومسيري تدبير الموارد البشرية يجب أن يكون من بين الأطر الإدارية المختصة، لكن يظل التساؤل مطروحا، وفق أية منهجية ؟! فلا الشواهد ولا الأقدمية في الإدارة هي موضعا البحث، ذلك أن الاختيار يجب أن يتم من بين المسيرين المهنيين في المجال القانوني-التدبيري الذي له علاقة بتسيير الموظفين والتدبير الإداري. لهذا فإن تأهيل الأطر لمناصب المسؤولية في مجال تدبير الموارد البشرية يتطلب القيام بتقييم مؤهلاتهم المهنية والمعرفية وتجاربهم الميدانية.مع عدم الاقتصار على مباريات تعتمد على التقييم النظري وتغيب المجال التطبيقي مما ترتب عنه مسؤول منظر وهذا من أسباب الكثير من المشاكل التي تتخبط فيها العديد من الإدارات العمومية.
لذا، فإن تثمين العنصر البشري والتوفر على رؤية استراتيجية عنصران أساسيان لكل تحديث وتطوير للقدرات والكفاءات التي تتوفر عليها كل إدارة، الشيء الذي يفرض علينا التفريق بين وظيفة "تدبير شؤون الموظفين" ووظيفة "تدبير الموارد البشرية" فإذا كانت الأولى تهدف إلى تدبير الوضعيات الإدارية للموظفين من ترقية وتنقيط الخ، فإن الوظيفة الثانية تهدف إلى البحث عن فعالية كفاءة مواردها بالدرجة الأولى.
5- نجاح وظيفة التدبير رهين بكفاءة ومهنية الموارد البشرية:
إن من أسباب انحطاط مهام التدبير لدى العديد من الإدارات ليس في الغالب مرتبط بقلة الإمكانيات وإنما في السياسة المعتمدة في اختيار المسيرين، حيث الهيمنة للزبونية والعشوائية، إضافة إلى غياب المهنية الشيئ الذي يؤدي بصورة تلقائية إلى سيادة سياسة تكريس الاختلالات لحل مشاكل الموظفين.ومع هذا فليس الكل سيء كما قد يتوهم البعض فهناك مجهودات كبيرة بدلت لتطوير هذا المجال، لكن مشكلتنا لحد الآن هو البطء في تنفيذ الإصلاح وعدم إشراك جميع الموظفين من خلال إطلاعهم على أهم الأوراش المفتوحة حاليا لإصلاح الهيكل الوظيفي "لتدبير الموارد البشرية.وقد أكون مخطئا إن قلت بأن هناك وجود لهذه الوظيفة كما نتمناه أو كما نقرا ذلك في مفكرات الاكادميين، فباستثناء المصطلحات والعناوين، فإننا ما نزال في مرحلة " تدبير شؤون الموظفين"، وما مرحلة تدبير الموارد البشرية حاليا إلا هدف، نراه أحيانا بعيدا وأحيانا قريبا جدا خلال سماعنا لمشاريع نصوص تهم وضعيات الموظفين وطرق العمل الجديدة أو بداية إعداد الدلائل المرجعية للوظائف والكفاءات أو صدور نص جديد لتقييم الأداء ، لكننا نفقد الثقة أحيانا عند تصرفات لبعض مسؤولي الموارد البشرية باعتمادهم توجهات تقليدية صرفة،تنعدم فيها ملامح التطور والتحديث الحقيقي.
إن التاجر والإدارة ماهما إلا بعدان مختلفان لنفس المهمة، فالتاجر الذي لا يعرف كيف يدير لن يستمر لفترة طويلة والإدارة التي لا تعرف كيف تتجدد لن تستمر لفترة طويلة، وفي الواقع فإن أية إدارة كيفما كان نوعها يجب أن يتم تصميمها من أجل الاستجابة لتغيرات المحيطة بها، وأن تعمل على الاهتمام بالمجهود بدل الاهتمام بالتكاليف فقط.فمميزات القيادات الناجحة في الوقت الحاضر التنبؤ بالتحديات المستقبلية والإعداد للتعامل مع هذه التحديات وهذا لن يتم إلا بوجود رؤية وتخطيط استراتجي بحيث يكون المنظور الجديد متوجها إلى المستقبل لكن مع إدراك الواقع وعدم إهمال الماضي.